NO MERCADO DE CAFÉ, QUEM PRECISA VENDER NEM SEMPRE PODE ESCOLHER

Por Simão Pedro de Lima

Acompanhar as cotações faz parte da rotina de quem produz café. Preços, clima, estimativas de safra e movimentos internacionais influenciam as expectativas, mas há um aspecto que nem sempre recebe a devida atenção: diante de uma mesma cotação, produtores com cafés semelhantes podem tomar decisões inteiramente diferentes, não por divergirem na leitura do mercado, mas porque suas condições financeiras lhes oferecem possibilidades distintas. Um cafeicultor pode considerar o preço insuficiente e ter condições de aguardar. Outro, embora faça a mesma avaliação, precisa vender para honrar compromissos com fornecedores, instituições financeiras ou com a manutenção da propriedade. O mercado é o mesmo; a liberdade de escolha, não. E essa diferença começa a ser construída muito antes da colheita.

A comercialização começa antes da venda

O terceiro levantamento da Conab, divulgado em setembro de 2026, estimou a safra brasileira em 67,6 milhões de sacas, sendo 48,2 milhões de arábica. O crescimento da produção, entretanto, não se traduz automaticamente em maior rentabilidade. O resultado depende dos preços efetivamente recebidos, da qualidade, dos custos de produção e financiamento e, sobretudo, das condições em que cada produtor chega ao momento de comercializar. Na minha experiência na gestão de organizações do agronegócio, observei com frequência a distância entre a expectativa comercial e a necessidade financeira. O produtor acompanha o mercado e reconhece oportunidades, mas compromissos já assumidos podem obrigá-lo a vender antes do momento desejado. Investimentos, endividamento, vencimentos e capital de giro acabam determinando quanto e quando ele pode negociar.

O melhor preço não é, necessariamente, a melhor decisão

É comum julgar uma venda pelas cotações que surgem depois dela. Se o preço sobe, considera-se que houve uma oportunidade perdida; se cai, a operação parece acertada. Essa avaliação, porém, utiliza informações que não estavam disponíveis no momento da decisão e desconsidera os riscos e as obrigações que o produtor precisava administrar.

Vender parte da produção para cumprir compromissos, reduzir exposição financeira ou assegurar uma margem pode ser uma boa decisão, ainda que o mercado venha a subir.

Esperar também envolve riscos, custos de armazenagem e financiamento. Café estocado não significa, por si só, liberdade comercial: a estratégia que oferece flexibilidade a uma propriedade capitalizada pode comprometer o equilíbrio financeiro de outra.

Não se trata de defender a antecipação das vendas nem a espera por preços mais altos. Uma estratégia comercial consistente precisa considerar, ao mesmo tempo, o mercado, os objetivos do negócio e os riscos que a propriedade pode suportar.

Planejamento financeiro amplia alternativas

Na cafeicultura, parcela expressiva dos desembolsos antecede a receita. Tratos culturais, investimentos, colheita, processamento e manutenção da propriedade exigem recursos ao longo do ciclo, enquanto as entradas de caixa se concentram em outros momentos. Sem examinar conjuntamente esses movimentos, a necessidade imediata de dinheiro pode passar a definir o calendário de vendas.

Por isso, o planejamento financeiro precisa fazer parte da estratégia comercial desde o início da safra. Conhecer custos e compromissos futuros, avaliar prazos e encargos dos financiamentos e dimensionar o capital de giro permite construir alternativas antes que a urgência se imponha. Uma propriedade pode ser economicamente rentável e, ainda assim, enfrentar dificuldades de caixa pela incompatibilidade entre vencimentos e recebimentos.

As realidades são diversas, e não existe solução única. Escala, produtividade, acesso ao crédito, capacidade de armazenamento e grau de endividamento exigem estratégias ajustadas a cada negócio. A informação de mercado tem valor, mas não substitui a estrutura financeira necessária para agir com base nela.

O papel das cooperativas

As cooperativas podem contribuir decisivamente para ampliar as alternativas de seus associados. Além da comercialização e do armazenamento, podem oferecer informações qualificadas, orientação sobre custos e prazos e instrumentos de gestão de riscos, ajudando o cooperado a compreender melhor as consequências de cada operação. O propósito não é decidir por ele, mas fortalecer sua capacidade de decidir.

Essa atuação exige responsabilidade. A cooperativa não deve assumir indiscriminadamente riscos individuais nem recomendar operações com base apenas na expectativa de preços futuros. Precisa conciliar o apoio ao produtor com sua própria sustentabilidade econômica. É nesse equilíbrio que a profissionalização da gestão ganha sentido: a cooperativa existe para servir ao cooperado, não para substituir seu discernimento.

A liberdade de decidir também é resultado da gestão

Clima, câmbio, oferta, demanda e movimentos internacionais continuarão trazendo incertezas ao mercado de café. O produtor não controla esses fatores, mas pode influenciar a organização econômica de sua propriedade. Planejamento, disciplina financeira e avaliação cuidadosa dos investimentos não garantem cotações melhores; permitem, contudo, enfrentar as oscilações com maior capacidade de escolha.

O êxito comercial não deve ser medido pela pretensão de vender sempre no ponto mais alto do mercado. Mais importante é preservar a atividade, remunerar os recursos empregados, administrar riscos e criar condições para continuar produzindo. No mercado de café, o preço é uma referência comum; a possibilidade de escolher quando e como vender depende, em boa medida, da gestão construída antes da venda.

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